Change Management im Öffentlichen Dienst

Change Management im öffentlichen Dienst ist nicht nur von entscheidender Bedeutung, sondern auch außerordentlich komplex. Dies hängt mit den spezifischen Merkmalen und besonderen Herausforderungen staatlicher Institutionen zusammen, wie etwa den hohen Ansprüchen der Bürger/innen oder Politik, den regen Personalbewegungen (nach Regierungswechseln), der Demografie der Belegschaft und vielem mehr. Darüber hinaus ist der öffentliche Sektor genau wie der private Sektor dazu gezwungen auf wirtschaftliche Veränderungen, neue Technologien oder Kundenanforderungen zu reagieren.  

 

Während eines wirtschaftlichen Abschwungs ist Wandel entscheidend, um den Fortschritt aufrechtzuerhalten. Fortschritt beinhaltet naturgemäß Veränderungen, sei es durch technologischen Fortschritt, neue Konzepte oder einfach durch eine Neuausrichtung der Bemühungen. Wenn Organisationen nicht mit der Geschwindigkeit des Wandels lernen, wachsen und sich entwickeln, dann ist der Wandel eine sehr reale Bedrohung.

 

Staatliche Institutionen können diese Herausforderungen durch verschiedene organisatorische Change Management Maßnahmen angehen, die wir Ihnen im folgenden Beitrag genauer erläutern möchten.

 

BESONDERHEITEN & HERAUSFORDERUNGEN IM ÖFFENTLICHEN DIENST

 

Organisationen des öffentlichen Sektors werden nicht gegründet, um das Vermögen von Aktionären zu maximieren. Sie sind vielmehr damit beauftragt, einen bestimmten Aspekt des Gemeinwohls zu fördern. Die effektive und effiziente Erfüllung ihrer Aufgaben ist das, wofür die Steuerzahler bezahlen und woran sie ihre Erwartungen knüpfen.

 

Leistungsstarke Regierungsbehörden ähneln im Grunde gut geführten Unternehmen: Beide haben würdige Ziele, gut gestaltete, rationale Prozesse, strenge Rechenschaftspflicht und wirksame Führungskräfte. Aber die tiefgreifenden Unterschiede in ihren Zwecken, ihren Kulturen und den Kontexten, in denen sie tätig sind, bringen ganz andere Hindernisse mit sich. Die größte Herausforderung bei der Herbeiführung erfolgreicher Veränderungen und signifikanter, nachhaltiger Leistungsverbesserungen im öffentlichen Bereich besteht weniger darin, unkomplizierte Lösungen zu finden, als vielmehr darin, einzigartige Hindernisse zu umgehen.

 

Demografie der Mitarbeitenden: Erhöhte Arbeitsbelastung durch Pensionierungen

 

Der öffentliche Sektor ist in Sorge über viele verschiedene Herausforderungen und das zu Recht. Staatliche Institutionen agieren in einem turbulenten Umfeld und sind mit schnellen Veränderungen im Geschäftsumfeld konfrontiert, insbesondere in Bezug auf wirtschaftliche Veränderungen, Verbraucherdienste, Technologien und Produktlebenszyklen. Organisationen im öffentlichen Sektor müssen die ständig wachsenden Bedürfnisse verschiedener Kunden erfüllen und gleichzeitig mit der Perspektive von Budgetkürzungen und bevorstehender Pensionierungen umgehen. Eine fehlende Anpassung an diesen Zustand kann katastrophal sein, wenn Mitarbeitende schneller in den Ruhestand gehen, als sie ersetzt werden können und das Unternehmen mit einem institutionellen Wissensverlust und kritischen Qualifikationslücken zurücklassen.

 

Beschäftigte im Bundesbereich nach Altersgruppen insgesamt

 

(Quelle: Statistisches Bundesamt, Fachserie 14, Reihe 6, Tabelle 3.3, Stand: 30.06.2019)

 

Die Daten aus dem Jahr 2019 zeigen, dass in den nächsten zehn Jahren knapp 110.000 Beschäftigte voraussichtlich in den Ruhestand gehen werden. Bei dieser Auswertung zählten zu den Beschäftigten Beamte/Beamtinnen, Richter/innen, Arbeitnehmer/-innen sowie Berufs- und Zeitsoldaten/-soldatinnen.

 

Bis offene Stellen besetzt sind, muss die Arbeit – wenn überhaupt – von bestehenden Mitarbeitenden erledigt werden. Eine erhöhte Arbeitsbelastung ist ein Hauptanliegen von Behörden, was auch andere Herausforderungen wie eine verringerte Moral und die Fluktuation von Spitzentalenten nährt. Da jüngere Arbeitnehmer/-innen eher damit zufrieden sind, ihren Arbeitsplatz zu verlassen, als in einer Position zu bleiben, in der sie unzufrieden sind, kann das Ignorieren von Veränderungstreibern negative Auswirkungen auf die Belegschaft haben.

 

Es muss bedacht werden, dass Veränderungen für Mitarbeitende extrem belastend sein können. Organisationen im öffentlichen Sektor müssen Maßnahmen ergreifen, um Mitarbeitenden bei der Bewältigung von Veränderungen zu unterstützen, die sich negativ auf ihre Arbeitsleistung und ihr Wohlbefinden auswirken können.

 

Unabhängig von ihrer Größe oder Mission müssen Organisationen im öffentlichen Sektor Top-Talente rekrutieren, binden und sich auf den Generationswechsel der Belegschaft vorbereiten, wenn ihre Mitarbeitenden in den Ruhestand treten. Durch die Identifizierung der größten Veränderungstreiber, mit denen ihre Organisationen konfrontiert sind, können öffentliche Institutionen Maßnahmen ergreifen, um Herausforderungen zu mindern und Veränderungen erfolgreich umsetzen.

 

DIE BESONDERE ROLLE VON FÜHRUNGSKRÄFTEN

 

Führungskräfte in der Regierung und im öffentlichen Sektor spielen eine Schlüsselrolle bei der Bewältigung des Wandels. Letztendlich hat der direkte Vorgesetzte mehr Einfluss auf die Veränderungsmotivation eines Mitarbeiters als jede andere Person bei der Arbeit. Leider sind Führungskräfte als Gruppe am schwierigsten von der Notwendigkeit der Veränderung zu überzeugen und können eine Quelle des Widerstands sein. Für das Change-Management-Team und die Sponsoren der Führungskräfte ist es von entscheidender Bedeutung, die Unterstützung der Vorgesetzten zu gewinnen und Change Leadership aufzubauen. Individuelle Change-Management-Aktivitäten sollten eingesetzt werden, um diese Vorgesetzten durch den Veränderungsprozess zu begleiten.

 

Es kann schwerwiegende Folgen haben, wenn Führungskräfte keine klare Vision für Veränderungen entwickeln, die Bedeutung des Wandels nicht erklären und die Dringlichkeit der Umsetzung nicht definieren. Eine klar definierte Vision unterstützt die Mitarbeitenden dabei, sowohl den Änderungsbedarf als auch die Umsetzungsschritte zu verstehen.

 

SO GELINGT CHANGE MANAGEMENT IM ÖFFENTLICHEN DIENST

 

Die Erfolgsfaktoren des organisatorischen Wandels beziehen sich auf die proaktive Reduzierung von Widerständen, Führung, effektive Kommunikation, Partizipation am Prozess, Selbstwirksamkeit bei der Bewältigung des Wandels sowie die Unterstützung durch Führungskräfte, Mitarbeiterschulungen, notwendige Ressourcen für die Implementierung des Prozesses und die Verbindung zwischen der Unternehmensvision und dem Veränderungsprozess.

 

Daher sollten die Faktoren, die die erfolgreiche Umsetzung von Change Projekten und zur reibungslosen Annahme und Umsetzung beitragen, von Führungskräften in öffentlichen Organisationen berücksichtigt werden. Ein strukturierter Ansatz ist erforderlich, damit Organisationen nicht nur einen systematischen und effektiven Weg zur Veränderung umsetzen, sondern auch Hindernisse abbauen können.

 

DER PROSCI® 3-PHASEN-PROZESS

 

Der Prosci® 3-Phasen-Prozess ist eine Schlüsselkomponente der gesamten forschungsbasierten Prosci® Methodik und führt Change Practitioner durch die wertvollen Schritte und Aktivitäten, die für erfolgreiche Veränderungsprojekte durchgeführt werden müssen.

 

Jede Phase endet mit einem wichtigen Ergebnis, das es Ihnen ermöglicht, die gesamte Arbeit einer bestimmten Phase zu bündeln und an andere zu kommunizieren. Dies erhöht das Verständnis und das Engagement für den Change Management Prozess und stellt gleichzeitig die Abstimmung zwischen Ihren Stakeholdern sicher. Jedes Ergebnis ist flexibel, anpassbar und skalierbar, um es an Ihr einzigartiges Projekt und Ihre Organisation anzupassen.

 

Dieser Change Management Prozess ist genau wie das ADKAR-Modell wesentlicher Bestandteil unseres Prosci® Change Management Zertifizierungsprogramms. In diesem dreitägigen Seminar lernen Sie praxisnah an einem abgeschlossenen oder aktuellem Change Projekt Ihrer Wahl die Prosci® Methode und den 3-Phasen-Prozess. Stärken Sie Ihre Rolle als Change Practitioner und statten Sie sich mit den wichtigsten Tools für erfolgreiches Change Management aus!

 

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Nachfolgend finden Sie eine Übersicht über jede Phase des Prosci® 3-Phasen-Prozesses.

 

PHASE 1 – VORGEHEN VORBEREITEN

 

Der allgemeine Zweck dieser Anfangsphase besteht darin, die Veränderung für den Erfolg zu positionieren, indem eine maßgeschneiderte, skalierte Change Management Strategie entwickelt wird. Es ist entscheidend, in dieser Phase Unterstützung vom Hauptsponsor und den wichtigsten Interessengruppen zu erhalten. Ohne frühzeitiges Engagement wird die benötigte Unterstützung möglicherweise nie zustande kommen, was den Erfolg erheblich gefährdet.

 

Hinweis: Die Ergebnisse aus der ersten Phase bilden Ihre Change Management Strategie, die die Aktivitäten der zweiten Phase (Veränderungen managen) beeinflusst.

 

PHASE 2 – VERÄNDERUNGEN MANAGEN

 

Während dieser Phase entwickeln Change Practitioner spezifische Pläne, um betroffene Personen und die Organisation durch ihre ADKAR- Übergänge zu führen.

 

Lesetipp: Was ist das ADKAR-Modell?

 

Dabei lernen Sie, wie sie die Leistung messen, verfolgen und anpassen können. Dies ist die zeitlich längste Phase und für die Organisation und die betroffenen Personen am sichtbarsten. In dieser Phase geht es maßgeblich darum, betroffene Einzelpersonen und Gruppen dazu zu motivieren, die Veränderung anzunehmen. Um die gewünschte Akzeptanz und Nutzung zu erreichen, entwickeln Change Practitioner eine Reihe von Plänen, die Einzelpersonen und die Organisation durch ihre ADKAR-Übergänge führen.

 

Die erforderlichen Change Management Pläne hängen von Ihrer einzigartigen Organisation und Ihrem Projekt ab. Die zweite Phase gipfelt im erforderlichen Master Change Management Plan.

 

PHASE 3 – ERGEBNISSE AUFRECHTERHALTEN

 

In der letzten Phase des Prosci® 3-Phasen-Prozesses genießt die Organisation bereits die Vorteile des Projekts und konzentriert sich auf die Aufrechterhaltung der Ergebnisse. Der Zweck dieser Phase besteht darin, die Annahme des Wandels sicherzustellen und der Organisation dabei zu helfen, dass sie die angenommenen Veränderungen im Laufe der Zeit aufrechterhält. Nach der Bewertung der Leistung endet die dritte Phase mit dem Feiern von Erfolgen und der anschließenden Übertragung der Verantwortung für langfristige Nachhaltigkeitsaktivitäten an die entsprechenden Mitglieder des operativen Teams.

 

FAZIT

 

Eine klar definierte Vision unterstützt die Mitarbeitenden dabei, sowohl den Änderungsbedarf als auch die Umsetzungsschritte zu verstehen. Die wichtigste Aufgabe von Change Management im öffentlichen Dienst ist die Definition von Vision und Strategie, die den Prozess leiten. Dies ist notwendig, da die ersten Schritte des Veränderungsprozesses schmerzhaft sind. Die Vision sollte das langfristige Interessen von Mitarbeitenden, Kunden, Aktionären und anderen Beteiligten bilden.

 

Kommunikation ist ein wesentlicher Aspekt des organisatorischen Veränderungsprozesses, da sie den Abbau von Unsicherheiten und Widerständen unterstützt. Das Ziel einer effektiven Kommunikation besteht darin, Mitarbeitende und andere Interessengruppen davon zu überzeugen, dass Veränderungen sowohl erforderlich als auch erreichbar sind. Wenn die Mitarbeiter mit der Managementkommunikation zufrieden sind, stehen sie der organisatorischen Veränderung positiv gegenüber und sehen sie als Chance.

 

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